1、背景

　　19年末的时候，与几个客户的管理人员交流的时候，发现有不少企业，他们的数字化规划已经完成或说已经定型，但是一旦往下执行的时候，遇到各种问题，IT部门与业务部门不和的问题,或者业务部门内部沟通没有达到预期的问题…等等，所以我们讨论到是不是可以有一种新的组织结构参考，其不但能够适数字化时代要求，而且能快速应变，能高效驱动业务…本篇将针对此环境下的组织的优化作一探讨，主要是针对制造型企业的制造部。

　　2.数字化制造之组织调整的目标探讨：

　　对于数字化制造环境下的组织究竟要怎么改，改的方向是什么？可能不同的企业在调整的过程中都有差异，但不管怎么调整，我们说其对应的方向目标是一样的，要体现在3个有利于

　　有利于数字化手段对于业务问题的解决与提升

　　有利于数字化本身的建设，持续提升以及本身的管理

　　有利于数字化指导思想下的现场执行

　　3.数字化制造之组织调整的方式探讨：

　　a. 调整前的组织，针对制造部，我们遇到的最常见的组织结构如下(其它分支如HR，财务等没有放进来)

　　b.调整之后的组织为下面的方式

　　针对新型的组织，我们取名为数字化制造部，下面有三块，分别是数字化运营执行部，数字化运营管理部，数字化运营技术部，这三个部门的职责分别为

　　数字化运营执行部：做现场的各种执行，他们的目标就是要高效，按要求执行。

　　数字化运营管理部：对整个公司制造部的KPI负责，制定并驱动对应KPI的提升，以数字化为基础，以执行部为具体实现单位。

　　数字化运营技术部：针对数字化的技术做保障，如个别的业务做应用开发，或者基于云的部署等

　　可以看到这种扁平化的组织结构，他们三个部门之间的互通是必然的，数字化运营管理部要对整个大的制造部负责，确保整体制造部的总体要求可以实现，如质量要求，OTD要求，仓库周转率，OEE指标等等。所以针对数字化运营管理部的人员，必须懂业务，同时也得懂数字化，否则该成员不适合，具体这个部的成员需要具备以下能力：

　　能够充分理解整个运营的主要业务

　　能够充分理解整个运营的数字化

　　能够指导并管理数字化运营技术部做对应的数字化项目

　　能够以数字化为基础定义各个业务的KPI

　　以数字化KPI为基础能够快速解决具体业务问题

　　能够自我驱动针对业务作不断的持续优化

　　举例:比如有一个客户，做汽车零部件，他们的其中的一个制造部的规模200多人，他们原来的组织架构是上述的传统结构，但是数字化项目执行的不是特别顺利，业务人员分别忙于各自的事情，业务数据要不到，整体效率没有达到预期。

　　在他们组织结构优化过程中，采用上述提到的扁平的方式，其中对于数字化运营部，他们是从之前的各个业务部门调了一些精干的人员，一共15人员，其中有3人来自工艺,有3人来自质量，2人来自计划，2人来自物流，2人来自生产，设备与IT各有1人参与，另加一个管理人员。原来IT部做了一定调整之后形成数字化技术部，原有的业务部其它人员转到数字化运营执行部，他们这样的调整，整体的效率有10%~15%的提升, 当然西门子的数字化运营管理系统给他们做了技术的支撑, 这样可以充分利用了数字化的手段，最明显的改善是对于现场业务问题的处理进时长，至少有1/3时段压缩。

　　4.数字化制造之组织调整的总结：

　　通过上述的组织结构的优化，与之前相比，是有一些不一样的：

　　对于人员：之前只关注某单一的业务领域，现在需要关注多个不同业务，且需要理解不同业务之间的关联与互通

　　对于组织：加速了公司内部的业务融合互通，并对于数字化的决策会更加精准

　　对于业务：使得制造过程中的业务问题的解决变得更高效，效果更好

　　当然对于组织的变革，每一个客户都存在自身的特点，需要根据自己的实际情况来分析与调整，结合自身的历史情况，规模情况，社会责任等等，这里只是提个思路作探讨。